EL M�TODO DOFa, UN
M�TODO MUY UTILIZaDO PaRa DIaGN�STICO DE
VULNERabILIDaD Y PLaNEaCI�N ESTRaT�GIca
?
Preparado por:
JaILER aMaYa CORREa
Ingeniero analista / Petrobras DPSU -
Colombia
Ingeniero de Petr�leos (Universidad Nacional
de Colombia)
Especialista en alta Gerencia (Universidad
de los andes - Colombia)
Especialista administraci�n P�blica (Escuela
Superior de adm�n. P�blica - Colombia)
Evaluaci�n de Proyectos (Universidad Eafit -
Colombia) .
1. INTRODUCCI�N
El m�todo DOFa es una
herramienta generalmente utilizada como
m�todo de diagn�stico empresarial en el
�mbito de la planeaci�n estrat�gica. Pero,
realmente se utiliza adecuadamente en
nuestras empresas? Es incre�ble que una
herramienta tan conocida, pocos grupos de
trabajo realmente conocen a cabalidad su
aplicaci�n. Es usual que se avance hasta la
primera parte del proceso DOFa, que
corresponde a la lluvia de ideas que culmina
en la construcci�n de la matriz b�sica de
diagn�stico. Sin embargo, el m�todo DOFa es
mucho mas que esa parte del ejercicio.
Podr�amos asegurar que el proceso, si es que
se lleva adecuadamente hasta la construcci�n
b�sica de la matriz DOFa, solo corresponde
al 10% del desarrollo del m�todo.
No cabe duda de que este
modelo, entre muchos otros, es bueno y muy
difundido a nivel mundial, pero el
desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que
la informalidad le merme poder e importancia
a la implementaci�n de una herramienta tan
poderosa que no solo encuentra aplicaci�n en
la administraci�n moderna sino tambi�n en el
�rea t�cnica y operativa de las industrias.
Este art�culo no pretende
dar una extensa y detallada c�tedra del
m�todo DOFa, ni profundizar en su
metodolog�a de diagn�stico, planeaci�n
estrat�gica, o evaluaci�n de proyectos, tan
solo presentar una breve descripci�n
pr�ctica del m�todo DOFa, con el fin de
aprovechar el verdadero potencial de esta
herramienta y dar a conocer algunas pautas
para determinar el marco de la potencialidad
del modelo, con lo cual nos podr�amos dar
una idea de que es en verdad el m�todo DOFa.
2. PRObLEMa aCTUaL DEL
USO DEL M�TODO DOFa
La herramienta de
diagn�stico y planeaci�n estrat�gica DOFa,
cuyas siglas en espa�ol corresponden a
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
amenazas; es de un m�todo de uso com�n en el
�mbito empresarial y muchas ocasiones, en
diferentes reuniones se propone aplicarla
como un m�todo de an�lisis colectivo �gil
para tratar un problema desde m�ltiples
perspectivas. Hasta ese punto las cosas van
relativamente bien, pues si es cierto que el
esp�ritu del m�todo es el an�lisis de
problemas, generalmente se incurre en
pr�cticas erradas que solo pueden llevar a
empeorar el abordaje del problema. Por lo
anterior, se presentan acciones y
actividades que no corresponden al modelo en
si, o partes del proceso que no son
ejecutadas y que son de suma importancia. a
continuaci�n presento algunas de las
falencias o falacias mas comunes en su usual
aplicaci�n:
1.
No se tiene claridad sobre el problema o
problemas a analizar. Se debe tener en
cuenta que antes de iniciar un an�lisis, mas
importante que el m�todo, se debe
identificar a cabalidad para todos los
participantes cual es el problema a
analizar. En muchas oportunidades el m�todo
DOFa puede fracasar, o resultar una p�rdida
de tiempo, debido a que el problema no
estaba bien identificado y delimitado. La
identificaci�n del problema debe ser muy
precisa para no pasar a divagar sobre
circunstancias con hacen parte del problema
central, o que no son relevantes para la
empresa. Lo primero es la identificaci�n
clara del problema, su entorno, sus causas y
consecuencias.
2.
No se tiene conciencia en el grupo de
trabajo lo que representa realmente una
debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o
una amenaza para la empresa. Este
desconocimiento lleva que se genere una
�lluvia de ideas�, yo dir�a mas bien
�tormenta de ideas�, que solo generan
distracci�n sobre temas que no son
representativos en la soluci�n del problema
central que se est� tratando.
3.
Se re�nen participantes para el ejercicio
que no tienen nada que ver con el problema,
o que no conocen el problema, o no tienen
entrenamiento o responsabilidades en alguno
de los componentes del problema a tratar. Si
bien es cierto de que se deben tener equipos
multidisciplinarios para el an�lisis, la
presencia de funcionarios que no est�n
involucrados o por conocimiento, o por el
problema lo afecta, o por que no hacen parte
del entorno que enmarca el tema tratado,
solo hace que la atenci�n se debe hacia
temas que no tienen nada que ver, ni con el
diagn�stico, ni con la soluci�n. Se debe
recordar tambi�n que durante un an�lisis,
sea necesario ir trayendo mas participantes,
aunque sea solo por consulta, ya que a
medida de que se tenga mas conocimiento del
problema, es muy posible que nos demos
cuenta que en el grupo falta alguien con
conocimiento en cierta �rea espec�fica.
4.
Se arma la matriz preliminar de diagn�stico,
se hace consenso para definir la soluci�n
mas adecuada, se reparten algunas tareas
para corregir el problema y se levanta la
sesi�n. Supuestamente el m�todo ya se
aplic� a cabalidad y en verdad, hasta ese
punto solo se lleva ejecutado el 10% del
proceso DOFa. Generalmente se qued� sobre la
mesa el verdadero valor agregado del m�todo,
pues no se trabaj� sobre todos los
componentes e la matriz, ni siquiera se
planteo una estrategia de trabajo sobre cada
uno de los puntos planteados. Inclusive, ni
siquiera se toma la molestia de validar a la
luz de la identificaci�n del problema, si
cada una de las ideas plasmadas en la
matriz, realmente tienen que ver con el
problema o con la posible soluci�n del
mismo. Tampoco se pasa a valorar el efecto
de cada uno de los componentes de la matriz
para determinar si en verdad todos son
relevantes, o si en verdad generan un gran
impacto sobre el problema o sobre las
posibles soluciones.
5.
No se define el plan de trabajo con su
cronograma y sus responsables para llevar a
cabo la implementaci�n de las estrategias.
Las novedades descritas
anteriormente en la ejecuci�n del m�todo
DOFa, puede llevar a conclusiones erradas, o
dimensiona inadecuado del problema tratado.
Trayendo como obvia consecuencia soluciones
no ajustadas a la realidad, soluciones
parciales, esfuerzos innecesarios, etc.
3. QUE ES EL aN�LISIS
DOFa?
Partamos del conocimiento
de que el m�todo DOFa es un an�lisis de
vulnerabilidad que se utiliza para
determinar el despe�o de la organizaci�n
ante una situaci�n cr�tica espec�fica que
est� afectando la empresa.
El an�lisis DOFa en
conjunto con otros estudios complementarios
como son el perfil de amenazas y
oportunidades en el medio (POaM), el perfil
de competitivo (PC), el perfil de
capacidades y fortalezas internas (PCI), y
si es posible, una base de referencia del
medio (benchmarking), entre otros m�todos de
diagn�stico empresarial, permiten presentar
un panorama general de la empresa dentro del
medio en el cual se debe mover.
Vale recordar que hoy por
hoy, debido a la facilidad de aplicaci�n del
an�lisis DOFa, este tambi�n se utiliza
ampliamente para estudiar problemas t�cnicos
cr�ticos en �reas muy distintas para la cual
fue dise�ado inicialmente. Es as� como se
aplica con �xito en procesos de planta,
log�stica, penetraci�n de mercados,
preparaci�n de portafolios de inversi�n,
estructuraci�n empresarial, aplicaci�n de
pol�ticas internas, planeaci�n estrat�gica,
nuevas inversiones, implementaci�n de
procesos, evaluaci�n de nuevas tecnolog�as y
muchos temas mas.
Es de vital importancia
reconocer que estos tipos de m�todos
preparados, desarrollados y analizados
adecuadamente le presenta a la empresa una
poderosa herramienta de informaci�n para la
toma de decisiones en temas de elevado
impacto.
En el m�todo DOFa no se
nos puede olvidar en ning�n momento que su
verdadera finalidad es la planeaci�n
estrat�gica que lleve a la empresa a
integrar procesos que se anticipen o
minimicen las amenazas del medio, el
fortalecimiento de las debilidades de la
empresa, el potenciamiento de las
fortalezas internas y el real
aprovechamiento de las oportunidades. El
resultado es un plan de trabajo conjunto e
integrado a todo nivel de la empresa, de tal
manera que todas las actividades y
compromisos se complementen para que todos
los esfuerzos de la compa��a vayan en un
solo sentido. as� las cosas, llegar solo
hasta la parte de diagn�stico (matriz DOFa)
es solo quedarse a mitad de camino para
tomar una decisi�n sin alternativas
posibles, o con alternativas sin evaluar.
4. UNa VISI�N GENERaL
DEL aN�LISIS DOFa
a continuaci�n presento
un resumen pr�ctico del proceso DOFa, sin
entrar en demasiados detalles pero si dando
un breve explicaci�n de lo que se incluye en
cada actividad y que es o no relevante en
algunos de ellos. No quisiera que tomaran
este punto como una receta m�gica, ya que el
desarrollo del m�todo tiene tambi�n que ver
con cada caso espec�fico y en muchas
oportunidades se debe hacer gala de algo de
ingenio para poder desarrollar el modelo de
forma tal que resulte verdaderamente �til el
resultado final.
4.1. DESCRIPCI�N DEL
PRObLEMa Y DELIMITaCI�N DEL MISMO
En este aspecto se debe
entrar a analizar el problema o la situaci�n
cr�tica que se pretende estudiar. Los temas
cr�ticos a tratar son tan variados y
diversos que pueden incluir temas como:
proyectos de inversi�n, la creaci�n de una
empresa, la estructuraci�n org�nica de una
compa��a, la fusi�n de varias empresas, la
implementaci�n de un nuevo modelo de
producci�n, la negociaci�n con el sindicato
de la empresa, nuevas estrategias de
mercado, el manejo de los clientes propios,
la recuperaci�n de nuevos clientes, el
cambio de tecnolog�a, la implementaci�n de
sistemas de control de gesti�n, etc.,
podr�amos seguir enumerando infinidad de
temas de estudio que de una u otra manera
requiere una empresa analizar en alg�n
momento de su vida productiva.
La descripci�n del
problema a analizar debe incluir b�sicamente
los siguientes aspectos:
a)
Descripci�n general del problema. Esto es un
texto corto que describa de forma concreta
la situaci�n inconveniente o a lo que se
pretende enfrentar.
b)
Descripci�n amplia y detallada de los
principales aspectos que hace la situaci�n a
analizar una caso dificultad para la
empresa. En este punto se deben discriminar
aquellos puntos claves y cr�ticos que hacen
parte de la globalidad del problema. En esta
parte se tiene en cuenta todos aquellos
aspectos t�cnicos, financieros, log�sticos,
etc., que enmarcan la situaci�n a estudiar.
Este punto corresponde a la parte
descriptiva del problema.
c)
Describir la justificaci�n del proyecto y
dejar claridad del por qu� es conveniente
para empresa superar la situaci�n a
estudiar. Esto es con el fin de que los
participantes del proceso puedan estar
seguros de las metas que se pretenden lograr
y as� mismo cuando ellos propongan sus
ideas, estas vayan en el sentido de las
metas, objetivos, pol�ticas y lineamientos
trazadas por la compa��a.
4.2. PREPaRaCI�N DE La
MaTRIZ DOFa
Esta parte del an�lisis
es la mas conocida y practicada en el medio
empresarial. Esta parte del proceso se
convierte en una mesa redonda donde se
procede a identificar los cuatro componentes
de la matriz.
Los cuatro componentes de
la matriz se dividen en los aspectos de
�ndole interno que corresponden a las
fortalezas y las debilidades al interior de
la empresa que llevar� a cabo el proyecto, y
los aspectos externos, de contorno, o del
medio en el que se desenvuelve la compa��a.
Estos �ltimos se refieren a las
oportunidades y las amenazas.
Usualmente la matriz se
presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la
columna uno y dos corresponden a las
oportunidades y amenazas respectivamente. La
fila superior e inferior son para las
fortalezas y las debilidades
respectivamente.
La presentaci�n de la
matriz y su correspondiente ordenamiento de
sus temas componentes tiene su justificaci�n
en el manejo de reuniones y trabajos de
grupo. La teor�a relacionada con de
sicolog�a empresarial (tambi�n estudiada en
sicolog�a de grupos), sugiere que cuando se
pretende discutir un proyecto de alto
impacto en una empresa, se ve una clara
tendencia hacia el pesimismo si se empieza
la discusi�n del proyecto partiendo de las
amenazas y las debilidades de la empresa,
mientras que el grupo de trabajo se torna
mas receptivo cuando se inicia con las
fortalezas y las oportunidades que
corresponde a la parte positiva de la
empresa, lo cual implica reconocer que se
tiene un buen potencial para poder enfrentar
el reto de llevar a cabo el proyecto a
emprender.
En el diligenciamiento de
la matriz se debe tratar de identificar
aspectos claves como la estructura
organizacional, las finanzas, pol�ticas de
estado, lineamientos empresariales, factores
ambientales, log�stica, mercadotecnia,
inventarios, investigaci�n, relaciones
comunitarias, gremios relacionados, etc. No
se debe dejar al azar de la improvisaci�n
oportunidades o problemas que se pueden
prever con anterioridad y estar preparado
para ello.
4.3. ELabORaCI�N DE La
MaTRIZ DE IMPaCTOS
Luego de la preparaci�n
de la matriz DOFa, se procede a preparar la
matriz de impacto. Esta matriz de impacto no
es otra cosa que un an�lisis de
vulnerabilidad del proyecto.
Existe gran cantidad de
modelos que pueden aportar positivamente en
la elaboraci�n de la matriz de impacto.
Modelos tales como el POaM, el PCI, el FCE
(Factores claves de �xito).
Como pueden observar, es
la misma matriz DOFa, pero en este caso se
involucra la calificaci�n del impacto sobre
el proyecto. Esta parte del proceso, no
necesariamente se debe hacer con todo el
equipos de trabajo inicial. Es muy posible
que esta parte se analice y se arme con un
reducido numero de participantes
especializados en cada uno de los temas que
tocan los diferentes puntos de la matriz
DOFa. Lo anterior se debe a que en este
punto se requiere no solo el conocimiento
profundo del proyecto, sino tambi�n personas
que puedan determinar hasta que punto la
materializaci�n de algunos de los riesgos
pueden ocasionar que el proyecto sea
inviable, o por el contrario se deba
reforzar la inversi�n.
Un proyecto bien
planificado debe permitir prever temas como:
-
En que momento debo
cancelar el proyecto y retirarme para
evitar mayores p�rdidas.
-
Hasta que punto estoy
dispuesto a arriesgar en la ejecuci�n de
un proyecto y seguir o no financi�ndolo.
Es importante tener en cuenta que una
empresa no solo pierde dinero cuando un
proyecto fracasa y las p�rdidas econ�micas
acercan su balance a la quiebra. Sino que
tambi�n se puede perder imagen en el
mercado, en el medio, el �goodwill�.
Imag�nense cuanto pierde una entidad
financiera de talla mundial cuando la cual
est� llevando a cabo un proyecto de gran
envergadura, y se descubre a la luz
p�blica que ser� intervenido por lavado de
dinero de origen il�cito. Esto le puede
significar grandes perdidas a futuro pues
su imagen perder� valor y por lo tanto,
muchas grandes empresas preferir�n
llevarse su dinero para otras entidades.
Tambi�n, el fracaso o la quiebra adem�s de
un costo econ�mico, tambi�n tiene un costo
en la imagen de la compa��a. Cuantas
compa��as al borde de la quiebra acuden al
financiamiento y encuentran las puertas
cerradas de las entidades que siempre le
colaboraron en los buenos tiempos?
-
En que momento debo
considerar aumentar la inversi�n para
aprovechar la materializaci�n de una de
las oportunidades previstas.
-
Determinar el flujo de
caja que requiere el proyecto, de tal
manera que le permita a la empresa prever
y preparar los recursos de diferente tipo
requeridos durante el tiempo de ejecuci�n
del proyecto, y no tener que estar
haciendo desembolsos sorpresas una y otra
vez, lo cual puede poner en riesgo el
ejercicio de otras actividades vitales de
la empresa, o comprometer los recursos de
los inversionistas.
-
Permitir tener unos
indicadores de gesti�n que permitan
hacerle un seguimiento objetivo y
permanente a todas las actividades
principales del proyecto. Debe permitir
visualizar el avance del proyecto de una
manera clara y contundente. Cuando en un
proyecto se materializan riesgos negativos
no previstos, o no se logran identificar
nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus
directores no pueden mas que justificar
imprevistos una y otra vez, es obvio que
la planeaci�n no fue adecuada ni estudiada
a conciencia. as� las cosas, es mejor
hacer un alto en el camino y no seguir
dando pasos de ciego cuando lo que se est�
arriesgando es la empresa. O tambi�n, de
seguir as�, estar�amos llevando al fracaso
inevitable a un proyecto que puede tener
bastantes bondades y beneficios para la
compa��a.
Se debe realizar una
revisi�n dela matriz DOFa y tomar aquellos
puntos de mas alto impacto para proceder a
valorarlos en orden de importancia dentro
del proyecto. Esto no significa que los
otros puntos no se deban tener en cuenta,
sino que deben hacer parte de las diferentes
tareas del proyecto, pero debido a que su
impacto es relativamente bajo, har�n parte
de las actividades complementarias del
proyecto.
Los aspectos considerados
como claves para el proyecto se deben
calificar como de alto impacto, impacto
medio, o de bajo impacto. Esta calificaci�n
es bastante subjetiva, sin embargo, para
poder hacer del proceso de evaluaci�n algo
mas pr�ctico y ajustado a la realidad, se
pueden considerar las siguientes
recomendaciones en el proceso de valoraci�n:
-
Un punto que sea de
alto impacto para el proyecto es aquel que
puede poner en riesgo de fracaso (en el
caso de las debilidades y las amenazas)
inminente el proyecto. Las causas pueden
implicar inviabilidad econ�mica,
inviabilidad legal, inviabilidad en la
penetraci�n del mercado, inviabilidad
pol�tica y la inviabilidad t�cnica. Entre
estos grupos de riesgo se incluyen causas
como altos costos del proyecto, soluciones
antit�cnicas, problemas legales, deterioro
inminente y grave de la imagen de la
empresa en el mercado, retiro de la
participaci�n de los inversionistas, alta
hostilidad del mercado que prevea retiro
de los clientes, etc. Cuando se trata de
aspectos relacionados con las fortalezas y
las oportunidades, la evaluaci�n de alto
impacto corresponde eventos que de ocurrir
pueden tener efectos muy positivos en el
proyecto, como es el caso en la
disminuci�n de costos, reducci�n de
tiempos, nuevas oportunidades de inversi�n
de bajo riesgo, disminuci�n en el riesgo
de fracaso, pueden conllevar a
crecimientos y desarrollos inesperados,
aseguran el �xito del proyecto, etc.
-
En el caso de la
evaluaci�n de bajo impacto, se refieren a
aspectos que pueden afectar negativa o
positivamente la ejecuci�n del proyecto en
un nivel moderado y que si la empresa
posee los recursos necesarios los puede
solventar en el caso de las debilidades y
las amenazas. En el caso de las fortalezas
y las oportunidades, son situaciones que
pueden le pueden dar fortaleza al proyecto
y llevarlo a culminar el proyecto en forma
exitosa tal y cual lo esperado.
Generalmente los aspectos de alto y medio
impacto en el proyecto corresponden a las
potencialidades que posee empresa para
soportar y asegurar el �xito de un
proyecto.
-
En el caso de los
aspecto con evaluaciones de bajo impacto,
se refieren a puntos que pueden ayudar
(oportunidades y fortalezas) o entorpecer
(debilidades y amenazas) el desarrollo del
proyecto pero al final nunca representar�n
los motivos del �xito o las causas del
fracaso.
Como pudieron ver, la
evaluaci�n se refiere precisamente al
impacto o al peso que puedan representar los
diferentes aspectos incluidos en los puntos
claves de la matriz DOFa, que puedan afectar
la ejecuci�n del proyecto, bien sea para
asegurar el �xito, o para llevarlo
inminentemente al fracaso.
Generalmente, despu�s de
esta valoraci�n se ordenan los diferentes
puntos claves de la matriz en orden de
impacto de mayor a menor evaluaci�n. Sin
embargo, un ejercicio que generalmente
adiciono al proceso antes de entrar a la
ordenaci�n de los puntos claves de la
matriz, y paso a ponderar la evaluaci�n con
un factor de riesgo de ocurrencia de algunos
de los aspectos que pueden presentarse. Los
factores de riesgo se consiguen de
estad�sticas de origen confiable y
reconocido manejo, de resultados de estudios
de benchmarking, de resultados de an�lisis
de mercado, bases de datos internos de la
empresa y estudios de conficabilidad, etc.
La utilizaci�n de estos factores la dan a la
evaluaci�n un mayor grado de confiabilidad a
la valoraci�n, los ajusta mas a la realidad
tanto a los factores internos como externos
del proyecto. Luego si se pasa a organizar
de mayor a menor valoraci�n de impacto
ponderado.
4.4. MaTRIZ DE
ESTRaTEGIaS
Luego de hacer la
valoraci�n ponderada de los aspectos claves
del proyecto, se continua con las
correspondientes estrategias conducentes a
potencializar las fortalezas y las
oportunidades, a neutralizar, evitar o
minimizar las debilidades y planear
detalladamente las contingencias necesarias
para enfrentar la materializaci�n de las
amenazas.
Las estrategias deben ser
acciones lo suficientemente preparadas para
que estas sean objetivas, controlables,
cuantificables, o susceptibles de hacerle
seguimiento con base indicadores de gesti�n.
Deben ser acciones precisas a ejecutar, no
se debe caer en actividades gen�ricas o
intangibles que puedan resultar
incontrolables o imposible de cerciorar a
cabalidad su gesti�n.
De esta forma se debe
construir una matriz de acciones y
estrategias que se relacionan con cada una
de las celdas de la matriz DOFa, las mismas
se deben agrupar as:
�
Estrategias y acciones
DO: En este
grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades
que se consideraron como oportunidades de
mejoramiento del grupo de trabajo o que
representan ajustes positivos para el
proyecto.
�
Estrategias y acciones
Da: En este
grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades
que se consideraron como amenazas para el
proyecto. Estas acciones deben ser muy
precisas y lo suficientemente analizadas, ya
que representan debilidades del grupo de
trabajo que ponen en riesgo directo el �xito
del proyecto. El nivel de prioridad de estas
acciones se deben considerar como muy alto.
�
Estrategias y acciones
FO: En este
grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas
internas o externas que fueron consideradas
como oportunidades que tienen el grupo de
trabajo para potencializar y asegurar el
�xito del proyecto. Es as�, que se deben
presentar acciones que permitan aprovechar
al m�ximo estas fortalezas que est�n de
nuestro lado en la ejecuci�n del proyecto.
�
Estrategias y acciones
Fa: En este
grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas
generalmente externas, que de una u otra
manera ponen en riesgo permanente el �xito
del proyecto durante toda su implementaci�n.
Estas acciones tambi�n son de prioridad muy
alta, por lo tanto deben existir planes
detallados y muy estudiados que contengan o
minimicen los efectos negativos que amenazan
al proyecto.
4.5. INDIcaDORES Y OTROS
CONTROLES
La presentaci�n de la
matriz de estrategias debe incluir el
an�lisis de las acciones a realizar con sus
cronogramas de trabajo y sus
correspondientes dependencias o posibles
funcionarios l�deres de cada etapa. Tambi�n
se deben incluir los costos, el posible
presupuesto requerido durante la ejecuci�n
de cada una de las actividades, en la que se
determine el flujo de caja estimado.
El compendio final del
an�lisis DOFa incluye:
�
La matriz de DOFa de
diagn�stico con el detalle descriptivo de
todas las amenazas, fortalezas y debilidades
del proyecto y su entorno.
�
La matriz de acciones
para potencializar fortalezas y controlar o
minimizar los riesgos de falla.
�
El an�lisis de
vulnerabilidad con sus correspondientes
probabilidades de ocurrencia.
�
El an�lisis de riesgo del
proyecto.
�
La estructura org�nica de
responsabilidades para la ejecuci�n de las
actividades a ejecutar con la clasificaci�n
de prioridad entre ellas.
�
Presupuesto requerido y
el flujo de caja necesario para cada una de
las actividades propuestas.
�
Indicadores de Gesti�n
requeridos para realizar el seguimiento a
las diferentes actividades a realizar y su
periodicidad.
5. CONCLUSIONES Y
RECOMENDaCIONES
El m�todo DOFa se puede
ver tanto como un an�lisis de vulnerabilidad
si se llega tan solo hasta la conformaci�n
de la matriz de acciones con el an�lisis de
riesgo, pero si es visto en su globalidad se
puede ver como lo que es, un modelo completo
para la estructuraci�n de proyectos.
Es bastante importante el
uso del m�todo DOFa como herramienta de
an�lisis de vulnerabilidad y como
planificaci�n estrat�gica. Modelo este, que
se realiza generalmente como un ejercicio
para lograr tener una visi�n panor�mica de
un problema. No obstante, el conocer el
modelo completo trae consigo poder saber el
potencial real del m�todo y hasta que punto,
seg�n la importancia del problema tratado,
definir hasta que parte se avanza en su
an�lisis, pues a medida que se adelanta en
el proceso de an�lisis se conoce mas
detalles del proyecto y su entorno.
Muchos autores
generalmente tratan el modelo DOFa como
herramienta de planeaci�n estrat�gica, o
como un modelo de an�lisis de vulnerabilidad
y es por esto que es usual encontrarlo en
libros de Gerencia Estrat�gica. Sin embargo,
pocos autores tratan el modelo como un
m�todo de estructuraci�n y evaluaci�n de
proyectos de inversi�n, con lo cual estoy de
acuerdo.
Este modelo, en su
totalidad no se encuentra en muchos libros
de Gerenciamiento Estrat�gico y generalmente
se encuentra disperso, por lo tanto, si se
quiere hacer una investigaci�n mas profunda
del modelo.
Cuando se requiere tener
una vista panor�mica del problema con la
matriz b�sica DOFa es suficiente, pero si el
problema tratado o el proyecto es muy
importante para la empresa, mal se hace en
avanzar solo hasta ese punto ya que se
podr�an dejar por fuera del an�lisis una
serie de aspectos importancia que de una u
otra forma pueden poner en riesgo el �xito
del proyecto o atacar el problema a resolver
de una forma d�bil, lo cual puede acarrear
que el problema crezca o que no reaccione
ante la acciones conducentes a solucionarlo.
Se debe tener en cuenta que es muy com�n que
durante el desarrollo del modelo, la matriz
de diagn�stico cambie en varias
oportunidades y por lo tanto las acciones de
control, ya que entre mas se avanza en el
an�lisis, mas se conoce el problema, tanto
internamente como el entorno del mismo.
6. bIbLIOGRaF�a
1.
Gerencia Estrat�gica, Humberto Serna G�mez
2.
Gerencia Estrat�gica, carlos Saravena, Ed.
4, 2001, 253 p.
Un
agradecimiento muy especial al Sr :
Ingeniero Jailer amaya Correa
por su
colaboraci�n con este portal y sobretodo
por el contenido tan bien realizado
esperamos sea de gran ayuda a la
juventud de Hispanoamerica .
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