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aUDITORIa DE RECURSOS HUMaNOS
 

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auditoria de recursos humanos,auditoria de rrhhh,funciones de ARH,pol?ica de recursos humanos,formaci? de staff,relaciones sindicales,Empleo de  recursos,an?isis de los datos


aUDITORIa DE RECURSOS HUMaNOS
autor: Katherin Orozco
[email protected]


 ESQUEMa
1) caMPO DE aCCION.
2) aMbITO DE aPLIcaCION.
3) DETERMINaNR LaS FUENTES DE INFORMaCION.
4) REcabaR TODOS LO DaTOS.
5) PaPELES DE trabajo
6) INFORME FINaL:
5.1) DEFINICION.
5.2) PROPOSITO.
5.3) CONTENIDO.
5.4) PREPaRaCION.
5.5) EVaLUaCION DE aJUSTE

1) caMPO DE aCCION: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estad?ticas.
amplitud y profundidad de acci? de la auditoria Seg? Dale Yoder, la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (aRH) y presenta una divisi? semejante a las divisiones de los organismos de aRH.

aMPLITUD Y PROFUNDIDaD DE aCCION DE La aUDITORIa
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de aRH y presenta una divisi? semejante a las divisiones secci?ales de los organismos de aRH.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluaci? de las relaciones empresariales que afectan la administraci? de potencia humano, incluyendo el personal de l?ea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuaci? de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah?se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoria tambi? puede evaluar programas, pol?icas, filosof?s y teor?s. Dependiendo de la pol?ica que exista en la organizaci?.
La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administraci? en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Pol?icas, tanto las expl?itas y formalizadas como las impl?itas;
4) Filosof? de la administraci?, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teor?, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosof?s, las pol?icas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y m? descentralizada este la organizaci?, tanto mayor ser?la necesidad de una cobertura sistem?ica de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administraci? de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administraci? tuvo ?ito en la identificaci? personal de los empleados con los procesos de la organizaci? y la aceptaci? de los objetivos organizacionales.
La auditoria tambi? puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivaci? en el trabajo, de deficiencia de la supervisi? y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:
 Hasta que punto la pol?ica de recursos humanos se basa en una teor? aceptable;
 Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal pol?ica y a tal teor?. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la aRH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:
 Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formaci? de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneraci?, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
 Clarificaci? de objetivos y expectativas en cuanto a la aRH en t?minos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
 Empleo de recursos y resultados obtenidos;
 Contribuci? de la aRH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMaR EN CUENTa:
 Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
 Objetivo general
 Objetivos espec?icos
 actividades a desarrollar
 Fecha de inicio
 Fecha de finalizaci?
 Fecha de entrega del informe
 auditor responsable
 Recursos a utilizar

2) aMbITO DE aPLIcaCION:
La auditoria analizara si los gerentes de l?ea est? siendo responsables en materia de RRHH, as?como si se cumple con los procedimientos y pol?icas establecidas al respecto. Tambi? se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) auditoria de la funci? de administraci? de recusas humanos: El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH.
b) auditoria de las funciones de personal de los gerentes en l?ea: Como se?lamos en el p?rafo anterior, la funci? de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposici? de toda la organizaci?. Por este motivo, la colaboraci? de los gerentes de l?ea es fundamental para que todo marche correctamente.
c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de RRHH debe velar por la consecuci? de los objetivos de la organizaci? armoniz?dolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgir? conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotaci?, entre otros. esta situaci? afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.


2) DETERMINaR LaS FUENTES DE INFORMaCION:
METODOS Y HERRaMIENTaS: La auditoria de la direcci? de RRHH se basa en la contrataci? de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodolog? a seguir seria las siguientes
6) Establecer el objetivo o misi? de la auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los est?dares o sistemas de referencia.
8) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuaci?.
9) analizar e interpretar la informaci? (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opini? sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.


HERRaMIENTaS O TECNIcaS QUE SIRVEN PaRa RECOGER INFORMaCION:
TECNIcaS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estad?tica que permite obtener informaci? y realizar diagn?ticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta t?nica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de an?isis en mayor profundidad.
ENTREVISTaS: una entrevista es una conversaci? cuyo objetivo es reunir informaci?. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho tiempo.
Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho, por lo que se realizara un n?ero limitado de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organizaci?. Con esta entrevista se busca obtener informaci? sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontr? en su puesto de trabajo, informaci? sobre lo que piensa de su salario, formaci?, los motivos de su marcha, entre otros.

CUESTIONaRIOS: es una t?nica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A trav? de los cuestionarios se consigue una descripci? mas precisa del estado real de la situaci? del personal en una organizaci?. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser m? sincera y fiable.

aNaLISIS DE REGISTRO: Estos an?isis sirven para asegurarse de que se cumple con las pol?icas de la compa?a al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informaci? sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotaci? y de ausentismo laboral, entre otras.

La INFORMaCION EXTERNa: El auditor recopila informaci? sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir informaci? de fuera, se da una visi? m? amplia. Se puede obtener informaci? del INEM, del Instituto Nacional de Estad?ticas, entre otros.
La EXPERIMENTaCIOSN DE TECNIcaS DE PERSONaL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconf?n, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adem?, lograr que los grupos no intercambien informaci? o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea dif?il.

3) REcabaR TODOS LOS DaTOS.
aNaLISIS DE LOS DaTOS REcabaDOS.

La parte mas importante de la auditoria, se centra en el an?isis de los datos recabados; el se?lamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigaci? de sus causas la determinaci? de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtenci? de las pol?icas fugadas, ya para la modificaci? supresi?, adicci? o cambio de otros objetivos y pol?icas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas t?nicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambi? es importante mencionar las discusi? con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relaci? con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

Continua...

REPUbLIca bOLIVaRIaNa DE VENEZUELa
MINISTERIO DE EDUcaCI? SUPERIOR
INSTITUTO UNIVERSITaRIO DE TECNOLOG? DE MaRacaIbO
MaRacaIbO, EDO. ZULIa
MaYO 2.008

Un agradecimiento muy especial a la Srta : Katherin Orozco por su colaboraci? con este portal y sobretodo por el contenido tan bien realizado esperamos sea de gran ayuda a la juventud de Hispanoamerica .
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