aUDITORIa DE RECURSOS HUMaNOS
autor: Katherin Orozco
kath_vip@hotmail.com

 ESQUEMa
1) caMPO DE aCCION.
2) aMbITO DE aPLIcaCION.
3) DETERMINaNR LaS FUENTES DE INFORMaCION.
4) REcabaR TODOS LO DaTOS.
5) PaPELES DE trabajo
6) INFORME FINaL:
5.1) DEFINICION.
5.2) PROPOSITO.
5.3) CONTENIDO.
5.4) PREPaRaCION.
5.5) EVaLUaCION DE aJUSTE

1) caMPO DE aCCION: La auditoria de recursos humanos se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadísticas.
amplitud y profundidad de acción de la auditoria Según Dale Yoder, la auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (aRH) y presenta una división semejante a las divisiones de los organismos de aRH.

aMPLITUD Y PROFUNDIDaD DE aCCION DE La aUDITORIa
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las mismas funciones de aRH y presenta una división semejante a las divisiones secciónales de los organismos de aRH.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluación de las relaciones empresariales que afectan la administración de potencia humano, incluyendo el personal de línea y el de staff, las calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuación de apoyo financiero para varios programas. A partir de ahí se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se examinan los registros e informes de personal. Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre recomendaciones para cambios y alteraciones.

La auditoria también puede evaluar programas, políticas, filosofías y teorías. Dependiendo de la política que exista en la organización.
La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados efectos de la administración en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que los conforman;
3) Políticas, tanto las explícitas y formalizadas como las implícitas;
4) Filosofía de la administración, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teoría, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y relaciona las filosofías, las políticas, las practicas y los problemas continuos.
Cuanto mayor y más descentralizada este la organización, tanto mayor será la necesidad de una cobertura sistemática de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite relacionar la calidad de la administración de recursos humanos con los diversos indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la administración tuvo éxito en la identificación personal de los empleados con los procesos de la organización y la aceptación de los objetivos organizacionales.
La auditoria también puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en el trabajo, de deficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

La auditoria permite verificar:
 Hasta que punto la política de recursos humanos se basa en una teoría aceptable;
 Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal política y a tal teoría. En esencia, se trata de evaluar y medir los resultados de la aRH en las actividades de mayor o menor prioridad, como:
 Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formación de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneración, beneficios sociales, relaciones sindicales, etc.,
 Clarificación de objetivos y expectativas en cuanto a la aRH en términos de cantidad, calidad, tiempo y costo;
 Empleo de recursos y resultados obtenidos;
 Contribución de la aRH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMaR EN CUENTa:
 Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
 Objetivo general
 Objetivos específicos
 actividades a desarrollar
 Fecha de inicio
 Fecha de finalización
 Fecha de entrega del informe
 auditor responsable
 Recursos a utilizar

2) aMbITO DE aPLIcaCION:
La auditoria analizara si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de RRHH, así como si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas al respecto. También se verificara si cumple con las reglas en general y, especialmente, con las disposiciones legales.

a) auditoria de la función de administración de recusas humanos: El comienzo de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del Departamento de RRHH.
b) auditoria de las funciones de personal de los gerentes en línea: Como señalamos en el párrafo anterior, la función de los RRHH no se realiza exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de servicios a disposición de toda la organización. Por este motivo, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente.
c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de RRHH debe velar por la consecución de los objetivos de la organización armonizándolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirán conflictos que dan lugar al absentismos laboral, elevadas tasas de rotación, entre otros. esta situación afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la productividad.


2) DETERMINaR LaS FUENTES DE INFORMaCION:
METODOS Y HERRaMIENTaS: La auditoria de la dirección de RRHH se basa en la contratación de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodología a seguir seria las siguientes
6) Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los estándares o sistemas de referencia.
8) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuación.
9) analizar e interpretar la información (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opinión sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos.


HERRaMIENTaS O TECNIcaS QUE SIRVEN PaRa RECOGER INFORMaCION:
 TECNIcaS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadística que permite obtener información y realizar diagnósticos en base a una muestra representativa. solo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.
 ENTREVISTaS: una entrevista es una conversación cuyo objetivo es reunir información. es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo que requiere mucho tiempo.
Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que requiere mucho, por lo que se realizara un número limitado de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los trabajadores que abandonan la organización. Con esta entrevista se busca obtener información sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su puesto de trabajo, información sobre lo que piensa de su salario, formación, los motivos de su marcha, entre otros.

 CUESTIONaRIOS: es una técnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de los cuestionarios se consigue una descripción mas precisa del estado real de la situación del personal en una organización. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser más sincera y fiable.

 aNaLISIS DE REGISTRO: Estos análisis sirven para asegurarse de que se cumple con las políticas de la compañía al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener información sobre diferentes aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual es la tasa de rotación y de ausentismo laboral, entre otras.

 La INFORMaCION EXTERNa: El auditor recopila información sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados, y, al introducir información de fuera, se da una visión más amplia. Se puede obtener información del INEM, del Instituto Nacional de Estadísticas, entre otros.
 La EXPERIMENTaCIOSN DE TECNIcaS DE PERSONaL: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfían, y los que si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Además, lograr que los grupos no intercambien información o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difícil.

3) REcabaR TODOS LOS DaTOS.
aNaLISIS DE LOS DaTOS REcabaDOS.
La parte mas importante de la auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigación de sus causas la determinación de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtención de las políticas fugadas, ya para la modificación supresión, adicción o cambio de otros objetivos y políticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas técnicas que vayan apareciendo. Entre otras. También es importante mencionar las discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa.

Continua...

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MaYO 2.008